Adam Opel AG: Carl-Peter Forster "schremppt" im Mai 2004 an einer persönlicher Niederlage vorbei

Der Opel-Chef ist im Mai geboren. In diesem Jahr wurde er Fünfzig. Seit dem 1. April 2001 ist er für Opel tätig. Und er wurde schnell aktiv. Immerhin hatte er - eigentlich - auch viel Zeit für eine Vorbereitung auf seine Aufgabe. Immerhin wusste er schon im Herbst des Jahres 2000, bei welcher Firma er ein halbes Jahr später tätig sein würde. Aber Forster zeigte sich schlecht vorbereitet, hatte noch nicht einmal das Organigramm der GM-Organisation richtig erfasst, seine (beschränkten) Möglichkeiten begriffen. Und so sah es eigentlich gar nicht so gut für ihn aus, wenn für GM Zürich nun vor Wochen ein neuer Chef bestimmt wurde. Da hatte Forster sich eigentlich schon bald gesehen. Dann musste er im Opel-Vorstand um "seine Leute" bangen. Wäre alles umgesetzt worden, was so als Damokles-Schwert über ihm schwebte, wäre seine Zukunft in der GM-Organisation tiefschwarz gewesen. Nun darf er hoffen, dass in drei bis vier Jahren... - Aber bis dahin muss er zumindest sein Re-Organisationsprogramm "Olympia" umgesetzt haben. In 2001 hatte er es begonnen und es - später - als ein Fünfjahres-Programm bezeichnet. Bis 2006 müssten also die Erfolge deutlich sichtbar sein. Klar, dass ein Mann, der u.a. in Athen aufwuchs, so ein Programm "Olympia" nennen würde. Aber der derzeit "kommissarische" GME-Chef, "Bob" Lutz möchte aus der von Forster vorgesehenen Langstrecken-Veranstaltung nun gerne einen Sprint werden lassen. Der alte Mann und das Mehr. Und der Opel-Aufsichtsrat hat nun den Opel-Vorstand neu formiert. - Aus all' diesen Entwicklungen und Zeitzeichen lässt sich eigentlich - wie aus einem Kaffeesatz - die Zukunft der Adam Opel AG heraus lesen. Weil die nicht so lustig ist, will ich meiner Darstellung - in der nicht nur meine Meinung, sondern auch meine ganze Opel-Erfahrung einfließt - zumindest einen märchenhaften Titel geben, der aber gleichzeitig schon - ganz ernsthaft - eine Ahnung von der weiteren Entwicklung in Rüsselsheim, dem Herzen des Rhein-Main-Dreiecks, vermittelt:

Aufsichtsrat küsst Wetterfrosch zum Kommunikations-König

04-05-27/02. - In der Pressemitteilung der Adam Opel AG vom 11. Mai 2004 heißt es u.a.: "Die Leitung des Gesamtbereichs Unternehmenskommunikation wird Frank Klaas (45) als General Director Communications übernehmen." Vorher war Frank Klaas als Director tätig gewesen. Wahrscheinlich auch der "Communication" zugehörig. Obwohl er sie - z.B. mit mir - am liebsten vermieden hat. So hat er mir zunächst mal Hausverbot erteilt. Darum habe ich mir auch das Basisprogramm "Olympia", das Carl-Peter Forster für die Aufforstung der Adam Opel AG entwickelt hat, auch nicht über ihn besorgt. Sie können es nachstehend lesen, weil man es schon kennen sollte, zumal es seit Jahren immer wieder erwähnt wird. Leider hat Frank Klaas bisher wohl vergessen, es wirklich zu kommunizieren. Aber dafür gibt es auch Motor-KRITIK. Hier nun das...:

Die "Design to cost"-Strategie bietet erhebliche Effizienzsteigerungspotenziale, die in relativ kurzer Zeit zu realisieren sind. Bereichsübergreifende Teams aus Entwicklung/Einkauf identifizieren gemeinsam mit den geeigneten Lieferanten Möglichkeiten, um Design und Spezifikation von Teilen zu ändern. Ziel ist die kostengünstigere Herstellung bzw. der kostengünstigere Einkauf von Teilen, ohne auch nur geringe Einbußen an der Qualität in Kauf zu nehmen. Im Mittelpunkt steht also nicht in erster Linie die Reduzierung von Materialkosten durch Preissenkungen auf Lieferantenseite, sondern das Erarbeiten neuer kostengünstigerer Lösungen.

Langfristiges Ziel ist die frühzeitigere Beteiligung geeigneter Lieferanten, die weiter gehende Entwicklungsaufgaben übernehmen können. Die Basis dafür ist eine auf Dauer angelegte, vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Dieses Team beschäftigt sich mit der Frage "Wie kann die Verkaufsunterstützung effizienter gestaltet werden?" In einem ersten Schritt gilt es, die dafür erforderlichen Analysen und Entscheidungsprozesse zu optimieren. Der künftige Marketing-Mix wird sich durch eine insgesamt größere Ausgewogenheit auszeichnen. Hauptziele dieser Initiative sind die Stabilisierung der Verkaufspreise sowie die direkt damit verbundenen positiven Effekte auf die Restwertentwicklung gebrauchter Opel-Fahrzeuge.

Das Verstehen des Angebots- und Nachfrage-Prozesses ist von essenzieller Bedeutung, um das Niveau an unverkauften Fahrzeugbeständen möglichst niedrig zu halten. Die Basis ist eine zuverlässigere Gestaltung des Forecasting Prozesses, der wiederum eine präzisere Produktionsplanung und damit eine optimierte Kapazitätsauslastung ermöglicht. Hierbei gilt es, die aktuellen und bevorstehenden Industrie-Trends und -Zyklen genauer zu betrachten und die daraus möglicherweise resultierenden Schwankungen auszugleichen. Entscheidend ist dabei, wann welche Fahrzeugtypen in den Markt gebracht werden, Leasing- oder Finanzierungsmodelle angeboten werden sowie die daraus resultierenden Effekte, die sich mit entsprechender zeitlicher Verzögerung auf den Neu- oder Gebrauchtwagenmarkt auswirken. Der konsequente Einsatz eines weiten Spektrums an Steuerungsmechanismen und Werkzeugen wird die Bemühung, unverkaufte Neufahrzeugbestände so gering wie möglich zu halten und eine möglichst gleichmäßige Kapazitätsauslastung zu erreichen, unterstützen.

Die Analyse der aktuellen Fertigungskapazitäten und deren Auslastung berücksichtigt sowohl das gegenwärtige als auch das zukünftige Produkt-Portfolio. Bei der Betrachtung der Produktionsstandorte für einzelne Modelle und Komponenten wird unter anderem das Potenzial für die Zusammenlegung von Kapazitäten untersucht sowie der mögliche Abbau von Überkapazitäten durch intelligente Lösungsmodelle. Bei der Analyse der Kapazitätssituation werden auch innovative Ansätze verfolgt, wie beispielsweise die Nutzung durch externe Auftraggeber.

Aufgabe dieses Teams ist die Identifizierung neuer Produkte und Varianten, die für zukünftiges Wachstum erforderlich sind. Basis ist die Analyse des vorhandenen Produkt-Portfolios insbesondere unter den Aspekten Markt-Trends, Kundenwünsche sowie Angebotspalette der Wettbewerber. Dabei fließen die Anforderungen der Märkte in den verschiedenen Ländern ebenso in die Analyse ein, wie die Profitabilität unterschiedlicher Modelle und daraus abgeleiteter Varianten. Am Ende dieser Analyse wird feststehen, welche bereits vorhandenen Produkte mit Hilfe technischer Maßnahmen kurzfristig attraktiver gemacht werden können und vor allem, welche neuen Produkte das Unternehmen zu einer sinnvollen Erweiterung/Erneuerung seiner Modellpalette benötigt. Alle Produkte sollen künftig noch stärker die vier Produkteigenschaften im Rahmen der Opel-Markenarchitektur - Vielseitigkeit und flexible Raumkonzepte, Fahrdynamik, Infotainment und unverwechselbares, dynamisches Styling - verkörpern.

Ziel dieses Projektteams ist die Identifizierung von Wachstumspotenzialen für die Händler im Bereich Teile und Zubehör. Ein verbesserter Service mit für den Kunden attraktiveren Paketen steht dabei im Mittelpunkt der Überlegungen. Ziel ist auch das teilweise in den letzten Jahren verloren gegangene Teile- und Zubehörgeschäft zurückzuholen. Effizientere, kostengünstigere Strukturen, Systeme und Prozesse helfen auch hier, zur Profitabilität zurückzukehren.

Order to Delivery ist ein wichtiges Zukunftskonzept, das die Profitabilität des Vertriebs spürbar anheben wird. Gleichzeitig wird die Erhöhung der Kundenzufriedenheit verfolgt, da diese Initiative präzise beim Kundenwunsch ansetzt. Ziel ist, den Anteil der vom Kunden spezifizierten Fahrzeuge an der Gesamtproduktion zu erhöhen. Das heißt, der Kunde soll innerhalb kürzestmöglicher Zeit sein Wunschauto von Opel bekommen.

Dieses Konzept verringert die Fahrzeugbestände, reduziert das Umlaufvermögen und erhöht die Kundenzufriedenheit, da der Kundenwunsch in kürzester Zeit vollständig erfüllt wird. Darüber hinaus entfällt die Notwendigkeit, vorproduzierte Fahrzeuge mit teilweise erheblichen Preisnachlässen abzusetzen.

Diese Überlegungen sind nicht grundsätzlich neu, aber im Rahmen von Projekt Olympia untersucht das Team neue Ansatzpunkte zur Verbesserung, sowie zur beschleunigten Einführung.

Auch im Entwicklungsbereich besteht Potenzial für weitere Effizienzsteigerunqen. Das Ziel ist, mehr Produkte und Projekte innerhalb der vorhandenen oder evtl. aufzustockenden Kapazitäten zu entwickeln bzw. zu realisieren. Wichtige Ansätze bieten ein effizienterer Erfahrungsaustausch sowie eine effektive Strategie zur Übertragung von "Best Practices" auf neue Projekte aber auch andere Entwicklungsbereiche. Dabei werden "Best Practices" nicht nur im eigenen Unternehmen identifiziert. Auch bei diesem Projekt spielt die frühzeitige Einbeziehung von geeigneten Entwicklungslieferanten, die das Internationale Technische Entwicklungszentrum in bestimmten Bereichen entlasten können, eine wichtige Rolle. Potenzial für mehr Effizienz bietet darüber hinaus auch die verstärkt räumliche Zusammenfassung von Entwicklungsteams, die sich aus Mitgliedern unterschiedlichster Bereiche und Funktionen zusammensetzen.

Effizientere, kostengünstigere Strukturen, Systeme und Prozesse helfen, zur Profitabilität zurückzukehren. Komplexe Organisationsstrukturen und Entscheidungsprozesse sowie Überlappungen zwischen verschiedenen Bereichen und rechtlichen Einheiten werden durch dieses Team einer kritischen Prüfung unterzogen. Gleichzeitig werden weitere Synergien mit Allianzpartnern überprüft.

Die Restrukturierung des Händlernetzwerks hat zum Ziel das Vertriebsnetz und dessen Profitabilität für Händler und Eigentümer zu verbessern. Händlerbetriebe in der Zukunft müssen sich durch einen exzellenten Kundenservice und hohe Kundenbindung auszeichnen, und wirtschaftlich in der Lage sein, weiterhin in ihre Betriebe und Personal investieren zu können. Dies wirkt sich positiv auf Engagement und Motivation der Partner aus und kommt dem gesamten Image der Marke zugute. Ein wichtiges Kriterium dafür ist, dass das Netz die Strukturen und Systeme bietet, um über den Neuwagenverkauf hinaus attraktive Geschäftsfelder wie Service, Teile & Zubehör, Gebrauchtfahrzeuge, Finanzierungen und Versicherungen profitabel zu nutzen bzw. zu erschließen. Dabei wird in unterschiedlichen Szenarien den Auswirkungen einer möglichen Veränderung der Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) Rechnung getragen. Für die Kunden wird auf jeden Fall ein flächendeckendes, attraktives Händlernetz zur Verfügung stehen.

Der Fokus richtet sich bei dieser Initiative auf die Stabilisierung der Gebrauchtwagenpreise und -restwerte. Dabei hilft beispielsweise eine verbesserte Analyse und Steuerung des Gesamtfahrzeugbestands. Neben den Neuzulassungen sind die jährlich veräußerten Opel-Gebrauchtfahrzeuge und deren Alter zu berücksichtigen. Über intelligente Steuerungsmechanismen kann beeinflusst werden, zu welchem Zeitpunkt und mit weichem Alter Fahrzeuge in den Markt eintreten. Übergeordnetes Ziel ist es, das Altersprofil, das Kunden bei Gebrauchtfahrzeugen bevorzugt nachfragen, auch bei den Händlerbetrieben verstärkt anzubieten um den Händlern neue Geschäftsmöglichkeiten zu eröffnen.

Einhergehend mit der zunehmenden Individualisierung in der Gesellschaft erleben wir eine Differenzierung der Anforderungen an das Produkt Automobil, die Kaufabwicklung sowie den Besitz. Hier eröffnen die unterschiedlichsten maßgeschneiderten kunden- und segmentspezifischen Angebote sowie Produkt- und Servicepakete, bei denen unter anderem das Internet eine wichtige Rolle spielt, ein beträchtliches zusätzliches Geschäftspotenzial. Dazu zählen auch innovative Dienstleistungen aus den Bereichen Infotainment und Telematik. Die Erlöse pro verkauftem Fahrzeug lassen sich so erhöhen, durch zusätzliche Serviceleistungen lässt sich darüber hinaus zukünftiges Wachstum generieren. Die auf die individuellen Kundenwünsche zugeschnittenen Serviceleistungen tragen ganz entscheidend zu einer höheren Kundenzufriedenheit und damit zu einem positiveren Image der Marke bei.

Zielsetzung dieses Teams ist es die vier Produktstärken im Rahmen der Opel-Markenarchitektur - Vielseitigkeit und flexible Raumkonzepte, Fahrdynamik, Infotainment und unverwechselbares, dynamisches Styling noch verstärkt in unsere Produkte aber auch auf die Bereiche Service und Dienstleistungen zu übertragen.

Ziel ist die Erhöhung der Marketingeffizienz im Hinblick auf die Revitalisierung und Dynamisierung der Marke Opel. Zu definieren ist der richtige Marketing-Mix. Das heißt, Marketing-Aufwendungen für Marke, Produkte und Dienstleistungen sind mit möglichen Verkaufs-Incentives so auszubalancieren, dass das Marken-Image hiervon profitiert. Ein starkes Marken-Image ist letztendlich Voraussetzung für eine angemessene Preisstabilität.

Die Verbesserung des Verkaufsprozesses im Handel führt vor allem zu einer besseren Profitabilität des Vertriebsnetzes. Hier sucht das Unternehmen nach weiteren Unterstützungsmöglichkeiten für seine Partner, in dem es ihnen Systeme, Prozesse und Dienstleistungen anbietet, die den Verkaufsprozess effizienter gestalten und die Kundenbindung erhöhen. Mit Blick auf "Order to Delivery" wird z. B. Verkaufspersonal benötigt, das unter den neuen Bedingungen den Kunden genau das Auto verkauft, das sie haben wollen, statt vorspezifizierte Fahrzeuge mit hohen Preisnachlässen anzubieten.

Trotz der bereits erreichten großen Fortschritte in diesem Bereich, bleibt Qualität eines der Hauptthemen, um die Wiederbelebung der Marke spürbar voranzubringen. Sie ist der Schlüssel zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und zur weiteren Senkung der internen Kosten. Auch hier ist die Einbindung von Lieferanten von essenzieller Bedeutung. Insgesamt stehen bei den Maßnahmen technische Qualität sowie die Qualitätsanmutung gleichrangig nebeneinander.

Ein eigenes Projektteam untersucht die Ansatzpunkte, die eine Einbindung des Powertrain Joint Ventures in die Maßnahmen und Initiativen des Olympia-Programms erlauben. Dabei spielen vor allem System- und Prozessvereinfachungen sowie Potenziale zur Effizienzsteigerung im Engineering eine wichtige Rolle. Ein weiteres wichtiges Thema ist, wie für alle Lieferanten, auch bei unserem Powertrain Joint Venture die möglichst frühzeitige Beteiligung an den Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens.

Dieses Team untersucht die bessere Ausnutzung der vorhandenen Synergiepotentiale der globalen und regionalen Allianzen. Dabei werden alle Aktivitäten und Geschäftsfelder von Opel/GME betrachtet (z. B.: program development, purchasing)

Sie haben sich so ein Programm anders vorgestellt? - Ich eigentlich auch. Man fragt sich: Was haben die bei Opel eigentlich vorher gemacht? - Für mich war aber auch wichtig zu lesen: "Das Team Communikation ... steuert die interne und externe Kommunikation".

Wer aber inzwischen richtig "steuert" ist das "Team 18". Es scheint nur aus einer Person zu bestehen, die aber sehr effektiv zur Sache geht: Robert "Bob" Lutz. - Aber dazu kommen wir später. Bleiben wir zunächst einmal bei der Kommunikation:

Bisher gab es ein Vorstandsressort Unternehmens-Kommunikation. Das wurde von Frau Klaudia Martini geleitet. Man könnte sagen: Sie war eine Forster-Entdeckung. Und hier machte Forster seinen ersten Fehler, der ihn gleichzeitig als GM-Neuling bloß stellte. Frau Martini wurde von Forster für ein Funktionsbündel eingestellt, für das es bisher kein Beispiel im GM-Organisationsschema gab. Da waren Spannungen vorprogrammiert. Entgegen den Zusagen (und Vorstellungen!) des Herrn Forster wurden also Frau Martini nach ihrer Einstellung gleich "die Flügel beschnitten". Hinzu kam, dass die Dame von Branchenkenntnissen unbeleckt war, auch eine Firmenstruktur wie bei GM nicht erlebt hatte (und darum nicht durchschauen konnte), womit dann kleine Tappser in Fettnäpfchen praktisch vorprogrammiert waren.

Interessant, dass Forster und Martini von der gleichen Personal-Agentur an GM vermittelt wurden. Interessant auch, dass damals der Ex-BMW-Mann Horst Telschik für diese Agentur tätig war. Da auch Forster von BMW kam... - Es gibt schon Zufälle...!

Forster wollte Frau Martini wohl unbedingt, denn die war zu diesem Zeitpunkt auch bei BASF im Gespräch. Und Telschik hat die Dame dann auch Opel überlassen. Und es ist nicht (nur) Frau Martini, die nun bei Opel gescheitert ist, sondern eigentlich ist Forster mit ihr gescheitert: Er hat seine Visionen mit ihr nicht umsetzen können.

Damit das Ansehen des Herrn Forster bei Martinis frühzeitigem Ausscheiden keinen Schaden nahm, hat die Dame aus persönlichen Gründen um ihren Rücktritt gebeten. Und der Aufsichtsrat hat ihrem Wunsch entsprochen. So fällt (fast) kein Schatten auf Carl-Peter Forster.

Frau Martini hatte ihre Arbeit am 1. Oktober 2001 bei Opel aufgenommen, eine weitere Forster-Personalentscheidung, Dr. Uhland Burkart, am 1. November 2001. Auch Dr. Burkart kam, wie Forster, von BMW. Es war also kein Zufall, dass man sich bei Opel traf. Und Dr. Burkart war - und ist - in der Opel-Organisation, aber auch Rüsselsheim-intern, nicht unumstritten. So rechneten Branchen-Kenner - die auch um die Stimmung in der Handelsorganisation wissen - schon damit, dass der Aufsichtsrat am 11. Mai... - Aber Forster hat um Dr. Burkart wie ein Löwe gekämpft. Wenn zu diesem Termin gleich zwei "seiner Leute" gegangen (worden) wären, hätte das Carl-Peter Forster nicht nur persönlich stark getroffen, sondern es wäre intern etwas von seinem ursprünglichen Glanz verloren gegangen. - Aber nun wurde der Vertrag mit Dr. Burkart vom Aufsichtsrat um drei Jahre verlängert. - Forster hat sich durchgesetzt. - Eine tolle Leistung!

Carl-Peter Forster ist ohne Zweifel ein Mann, von dem Charisma ausgeht, der Überzeugungskraft vermitteln kann. Er hat auf der einen Seite Sinn für Fairness, ist aber auf der anderen Seite ein wenig nachtragend. Wenn man ihm auf der einen Seite einen ausgeprägten Geschäftssinn bescheinigen kann, muss man andererseits auch sagen, dass manche seiner Ideen ein wenig unrealistisch sind. Besonders in einem GM-Umfeld.

Es war sicherlich richtig vom GM-Spitzenmanagement, die Position eines Vorstandsvorsitzenden der Adam Opel AG mit einem Deutschen zu besetzen, aber die Gesamtentwicklung, wie sie sich in letzter Zeit immer deutlicher abzeichnet, läuft darauf hinaus, dass nun als nächstes wieder ein Amerikaner an die Spitze von Opel kommen wird. Könnte sein, dass dann Opel eine GmbH ist - oder wird. Und Forster könnte dann - so zwischen 2008 und 2010 - in Zürich landen. Wobei schwer zu sagen ist, ob dann Zürich nicht nahe Rüsselsheim liegt. Es ist nämlich nicht gesagt, dass GM Europe auf ewig in Zürich residieren wird. Obwohl das aus vielen Gründen in der Vergangenheit richtig war und auch heute noch Vorteile bietet.

In Zürich hat vor einigen - und nur für wenige - Wochen inzwischen "Bob" Lutz (72) Platz genommen. Der bereitet das Feld für den neuen Europa-Chef, Fritz Henderson. Aber der ist dort auch nicht für ewig gedacht, soll dort durch seine Arbeit nur ein wenig Politur für größere Aufgaben im GM-Spitzenmanagement bekommen. Henderson wird eine scharfe Gangart gehen. Zum Angewöhnen - und damit man die Aktionen des Mr. Henderson nicht als zu brutal empfindet - hat Robert ("Bob") Lutz nun schon mal für ein wenig Wellenschlag in der Presse, in den Medien gesorgt. Er weiß wie es geht, kennt "seine Pappenheimer". Was jetzt noch Wellenschlag verursacht, wird dann bei Henderson mit einem Plätschern enden.

So hat "Bob" Lutz  z.B. mal dem Opel-Betriebsrat richtig auf die Füße getreten. Er ließ keinen Zweifel daran, dass er davon ausgeht, dass "unabhängig von etwaigen Reformen" Deutschland "früher oder später" Arbeitsplätze in der Automobilindustrie verlieren wird. - Das ist realistisch! - Und der Opel-Betriebsrat rügte: " Es kann nicht die Aufgabe einer Regierung sein, nationale Arbeitsgesetze zu verschlechtern, damit es General Motors erleichtert wird Arbeitsplätze abzubauen."

Denn Bob Lutz hatte angedeutet, dass GM auch den Druck auf die deutsche Politik erhöhen wird, die Arbeitsgesetzgebung zu lockern. Sie erschwere es dem Konzern durch Kündigungs- und Abfindungsregelungen, Produktion aus Deutschland zu verlagern, wo Opel in drei Werken (noch) rund 15.000 Mensch beschäftigt.

Der Opel-Betriebsratchef, Klaus Franz, sieht dann auch hinter den Äußerungen von Bob Lutz "die Triebfeder dafür, ... dass es in der Bundesrepublik keine Subventionen für Ansiedlungen mehr gibt." Und Franz empfand den "Standort Deutschland schlechtgeredet".

Aber auch Franz wird eine "Umschichtung" der Produktion in Europa (auch Polen gehört nun dazu!) nicht verhindern können. Schließlich muss man auch dafür sorgen, dass z.B. das Werk Rüsselsheim ausgelastet wird, damit es wirklich produktiv arbeitet. Und der Vectra läuft nicht so, wie man bei Opel dachte. Ich habe das nicht nur vorher geahnt, sondern auch z.B. dem (nun) Ex-Vorstand Alain Uyttenhoven vorher (!) gesagt.

Der ist auch - einfach so - gegangen. Zum 30. April. Er wusste, dass er sonst gegangen worden wäre. Schon im Februar "baggerte" er z.B. bei DC. Wo er nun landen wird, weiß ich nicht. Man spricht "von einem Japaner".

Dass der Vectra nicht geht, schon bald ein erstes Facelift erfährt, beweist, dass die "Linie" eigentlich nicht stimmt. Ich war immer wieder überrascht, wie es Opel seit Jahrzehnten gelungen ist, z.B. dass Innendesign immer wieder klar "opelhaft" erscheinen zu lassen. "Opelhaft" könnte man auch mit "opahaft" überschreiben. Aber die Opel-Kundschaft von "damals" stirbt langsam aus.

Darum - aber nicht nur - wurde nun auch der Opel-Chefdesigner, Martin Smith, durch eine Detroit-Entscheidung abgelöst. Das entspricht dem Wunsch von Bob Lutz der den (nun) Neuen in Rüsselsheim als Chefdesigner bei GM aufbauen möchte. Dafür fehlte dem bisher die Auslandserfahrung. Bryan Nessbitt ist also eigentlich in Rüsselsheim ein "durchlaufender Posten". (Ein paar Jahre.) Trotzdem soll er natürlich im Design Zeichen setzen, zumal die (nennen wir sie mal) "Smith-Linie" (Vectra, Astra) von Detroit inzwischen als nicht weiter entwicklungsfähig empfunden wird. - Anderes gesprochen: Ein kommender Nessbitt-Astra wird nicht ein korrigierter "Smith-Astra" sein, sondern ein eigenständiges Gewächs.

Dass Smith nun zu Ford ging ist dadurch ausgelöst, dass bei einer Umbesetzung nach Amerika - so wie sie für ihn angedacht war - dies mit einem Karriereknick und damit einem sozialen Abstieg verbunden gewesen wäre, während er bei Ford nun auf einer ähnlichen, vergleichbaren Linie wie bei Opel rangiert.

Henderson in Zürich ist für Opel auch noch in anderer Hinsicht eine Gefahr: Henderson, aus der Asien-Pazifik-Region kommend, ist der Meinung, dass man die Entwicklung neuer Automobile schon aus Kostengründen nicht in Europa - erst recht nicht in Deutschland - betreiben sollte. Er wird die Verlagerung der Entwicklungsaktivitäten in Richtung Asien betreiben und findet in dieser Meinung eine klare Unterstützung bei Peter Hanenberger, heute in Australien zuhause, der einen solchen Asien-Trend auch deshalb noch gerne unterstützt, weil er mit Rüsselsheim noch eine Rechnung offen hat und auch gerne selbst davon profitieren würde: Holden wird für die heckgetriebene (auch Opel-) Modellpalette zuständig sein.

Aber Hanenberger ist hier - bei diesem Thema - nur eine Randerscheinung. Aber die wird Schatten werfen. Auch auf den Opel-Entwicklungsvorstand Hans H. Demant. Der ist aktuell für die Entwicklung bei Opel national und international verantwortlich. Eine große Aufgabe, denn sie schließt die Fertigungsvorbereitung mit ein.. Eigentlich zu groß. Weil ein Arbeitstag nicht mehr als 16 Stunden haben kann. Und dann stehlen ihm noch die - bei dieser Aufgabe! - notwendigen Reisen eine Menge Zeit. - Henderson wird hier einhaken, diese Karte spielen. Dabei ist Demant ein wirklich guter Mann. Aber "seine Leute" in Rüsselsheim bedauern schon, dass er (zu) selten für Gespräche zur Verfügung steht.

Und andere Dinge zur "Entlastung" eines Entwicklungszentrums sind bereits angelaufen. So will GM in Zukunft z.B. verstärkt den virtuellen Crashtest einführen. Das geht dann per Super-Computer von IBM. Ein Crashtest "in natura" kostet um 400.000 Euro. Da ist eine Rechnung im Computerverbund billiger. So spart und spart man bei GM. Eventuell sogar ein Entwicklungszentrum ein.

Ohne Entwicklungszentrum - auch wenn es in Rüsselsheim räumlich vorhanden ist - wäre Opel aber nur noch eine bessere Verkaufsniederlassung. Und damit wären wir dann bei der GmbH, die übrigens keine Vorstände benötigt.

"Es ist absolut an der Zeit, lähmende Bürokratie und Doppelfunktionen zu beseitigen", meinte selbst Opel-Betriebsratschef Klaus Franz, als "Bob" Lutz jetzt, die kommenden Fritz Henderson-Aktivitäten vorbereitend, den Medien-Teppich - auch für Opel - ausrollte. Das operative Geschäft kommt unter eine europäische Gesamtführung, deutete Bob Lutz die Richtung an. Und er erklärte der FAZ: "Viele Dinge wurden doppelt, dreifach oder sogar vierfach gemacht, mit nicht immer klaren Kompetenzrichtlinien." Es werden flexiblere Produktionsstrukturen aufgebaut." Zürich, die Europa-Zentrale, solle die nationalen Gesellschaften nicht nur beaufsichtigen, meint Lutz, sondern "das Geschäft bekommt eine europäische Führung und wird nicht mehr nach Ländern aufgeteilt".

Damit weiß Forster eigentlich, dass er immer weniger Chef sein kann, immer mehr zu einer - offentlich gut geführten - Marionette wird. Aber wenn er "nett" still hält, darf er vielleicht mal "Europa führen", selbst an einigen Fäden ziehen. Aber Lutz hat auch gesagt, dass das Strukturprogramm "Olympia" nicht reicht. Bisher wurden durch "Olympia" in Europa die Produktionskapazitäten um 350.000 Einheiten (oder 15 Prozent) gesenkt und bei Opel 2.500 Stellen abgebaut. - Aber Lutz hat in diesen Wochen auch davon gesprochen - und daran erinnert -, dass der Verlust von GM Europe im ersten Quartal dieses Jahres gegenüber dem Vorjahr von  65 auf 116 Millionen angestiegen ist. Lutz ist mit der Ertragslage in Europa nicht zufrieden. Da ist auch Opel mit angesprochen.

Bei Opel ist alles im Fluss. Man will sparen. Und Zuwächse erzielen. Man will verbinden und - auflösen. Klar, dass da ein Opel-Kommunikationsvorstand nicht mehr ins Bild passt. Aber ein "General Director Communications". Das hat Frank Klaas nicht gelernt. Er bezeichnet sich - und lässt sich gerne so nennen - als einen "gelernten Journalisten". - Was immer das (bei seiner Auffassung von diesem Beruf) ist. - Frank Klaas hat aber große Erfahrung als Moderator. (Bei DTM-Gesprächsrunden, bei einer IG-Metall-Veranstaltung, als "Presenter" einer Opel-Veranstaltung, bei DTM-Veranstaltungen fürs Fernsehen, und, und, und) Er hat als "Wettfrosch" (HR3) gearbeitet, dort sehr gut funktioniert. Und hatte es auch nicht gelernt. Und er wird demnächst beim 24-Stunden-Rennen auf dem Nürburgring an den Start gehen. Als Rennfahrer. Das hat er auch nicht gelernt. Aber er schaffte es im letzten Jahr mit einem Manta, wieder aus dem Kiesbett heraus zu kommen, wohin er geraten war, weil die Straßenbreite nicht seiner Dynamik entsprach. Immerhin.

Auch als Rausschmeißer (hat er auch nicht gelernt) ist er topp! (s. mein Beispiel.) Ich durfte sogar noch meine Apfel-Schorle austrinken! - Da wird er die anderen Dinge - die er auch nicht gelernt hat - doch sicherlich genau so gut erledigen.

Klaas vermag sich sicherlich bei Forster sehr gut zu verkaufen. Ihm ist die Gabe gegeben, sich "nach innen" sehr gut darzustellen. Das ist in der Ford- und Opel-Organisation gleichermaßen wichtig. Und er berichtet direkt (oder muss ich nun "direct" schreiben?) an den Vorstandsvorsitzenden. Der ist noch durch ein weiteres "Beiwerk" geschwächt: er hat einen persönlichen Berater (aus M.), der Forster "aus Vernunftsgründen" (so ein Mitglied der Münchner Schickeria) möglichst das empfiehlt, von dem er annimmt, dass es Forster hören will. - Forster ist da sehr empfindlich - und sein ganzes Umfeld passt sich ein wenig an.

Man segelt - auch bei Opel - am leichtesten "mit dem Wind". Forster weiß das auch, weil Segeln sein Hobby ist. -

Aber ob das Opel weiter voran bringt? - Zumal derzeit in der Branche noch Flaute herrscht.

 MK/Wilhelm Hahne

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