Wie sich große Politiker die Rettung eines Automobilwerks vorstellen:
Mit Geld geht alles besser. Mit viel Geld wird alles noch beser. - Am
Wahltag. - Dumme Frage: Und wer zahlt die Rechnung? - Der dumme Wähler,
der auch die "Volksvertreter" bezahlt.
Freiherr zu
Guttenberg wirkte in der Masse der verstörten Minister bei der "Opel-Rettung" wie ein
Fremdkörper. Jeder hatte Bedeutendes zu sagen. Freiherr zu Guttenberg
sagte das Richtige, aber konnte das Falsche nicht verhindern. So ist
Demokratie - wenn sie zur Farce wird. Und viele tausend Arbeitsplätze
werden gerettet. Genau genommen sollen es 44.000 von jetzt 55.000 sein.
In Europa. Man wird also - soweit man das jetzt überhaupt sagen kann -
1.500 Millionen Euro aufwenden um 20 Prozent der jetzigen
Belegschaft in den europäischen Ländern zu entlassen. - Womit die
"restlichen" 44.000 Opel-Mitarbeiter aber noch keine gesicherte Arbeit haben. Denn
dazu müssten die Firma Automobile im Angebot haben, die auch vom Markt
verlangt werden. Aber die Voraussetzungen sollen jetzt erst mit viel
Geld geschaffen werden. Von den gleichen Spitzen-Managern, die in der
jüngsten Vergangenheit versagt haben. Wer hat den Vectra-Caravan für
überflüssig gehalten? - Wer wollte mit dem Signum ins Premium-Segment
einsteigen? Wer hat die Corsa-Entwicklung nach Asien vergeben? - Die
gleichen Leute sollen jetzt Opel aus der Krise führen. - Lächerlich! -
Sage ich.
Erfolglos! -
Das ist das "insignia" von Opel.
Heute und Morgen.
09-06-04/03.
-"insignia" bezeichnet im Englischen "Abzeichen". Und welches Abzeichen
trägt Opel nun schon seit Jahren? - Längst ist vergessen, dass Opel mal
"der Zuverlässige" war, dass man in Rüsselsheim vernünftige Automobile
mit einem günstigen Kosten/Nutzen-Verhältnis für deren Käufer baute.
Ich habe zwar schon vor Jahren darauf hingewiesen, aber es war wohl zu
früh um es zu begreifen. Darum lasse ich hier noch einmal das
"Olympia-Programm" des Herrn Carl-Peter Forster aufleben. Es sollte
Opel aus der Krise führen. Carl-Peter Forster begann im April 2001
seine Arbeit bei Opel. - Und was ist passiert?
Hier nun noch einmal die Vorsätze, die Carl-Peter Forster zu Papier bringen ließ, aber dann wohl vergessen hat:
Das Restrukturierungsprogramm Olympia
Auf
Basis der bereits vorgestellten fünf Säulen des Projektes Olympia
wurden 18 individuelle Initiativen abgeleitet, die jeweils den
entsprechenden Säulen zugeordnet sind. Zur Erinnerung; Projekt Olympia
hat fünf wesentliche Zielsetzungen:
1) Kurzfristige Rückkehr zur Profitabilität,
2) Stärkung des Händlernetzes,
3) Wiederbelebung der Marke Opel,
4) Erschliessen von zukünftigen Wachstumsfeldern sowie
5) das Vorantreiben des internen Veränderungsprozesses.
Zur
Zeit arbeiten rund 250 Mitarbeiter von Opel und General Motors Europa
sowie Berater der Unternehmensberatung Booz, Allen & Hamilton an
diesen 18 Initiativen. Diese Analyse-Phase wird von drei weiteren
Projektteams begleitet. Das "Program Office" hat dabei die Aufgabe, das
gesamte Projekt zu koordinieren, das Projektteam "Change Management"
wird dauerhafte Erneuerungsprozesse entwickeln, und das "Team
Communication" begleitet das gesamte Olympia-Projekt und steuert die
interne und externe Kommunikation.
In der sich anschließenden
Umsetzungsphase, die je nach Projektinhalten und daraus abgeleiteten
konkreten Maßnahmen sehr kurzfristig oder mittelfristig beginnen wird,
sind alle Mitarbeiter von Opel und General Motors Europa gefordert.
Gefragt ist dann mit vereinten Kräften, unabhängig zu welchem
organisatorischen Teil die Mitarbeiter gehören, den Turnaround so
schnell wie möglich herbeizuführen.
Die Teams und ihre Aufgaben
Team 1: Design to Cost/Material Cost Reduction
Die
"Design to cost"-Strategie bietet erhebliche
Effizienzsteigerungspotenziale, die in relativ kurzer Zeit zu
realisieren sind. Bereichsübergreifende Teams aus Entwicklung/Einkauf
identifizieren gemeinsam mit den geeigneten Lieferanten Möglichkeiten,
um Design und Spezifikation von Teilen zu ändern. Ziel ist die
kostengünstigere Herstellung bzw. der kostengünstigere Einkauf von
Teilen, ohne auch nur geringe Einbußen an der Qualität in Kauf zu
nehmen. Im Mittelpunkt steht also nicht in erster Linie die Reduzierung
von Materialkosten durch Preissenkungen auf Lieferantenseite, sondern
das Erarbeiten neuer kostengünstigerer Lösungen.
Langfristiges
Ziel ist die frühzeitigere Beteiligung geeigneter Lieferanten, die
weiter gehende Entwicklungsaufgaben übernehmen können. Die Basis dafür
ist eine auf Dauer angelegte, vertrauensvolle Zusammenarbeit.
Team 2: Marketing Mix/Spending Effectiveness
Dieses
Team beschäftigt sich mit der Frage "Wie kann die Verkaufsunterstützung
effizienter gestaltet werden?" In einem ersten Schritt gilt es, die
dafür erforderlichen Analysen und Entscheidungsprozesse zu optimieren.
Der künftige Marketing-Mix wird sich durch eine insgesamt größere
Ausgewogenheit auszeichnen. Hauptziele dieser Initiative sind die
Stabilisierung der Verkaufspreise sowie die direkt damit verbundenen
positiven Effekte auf die Restwertentwicklung gebrauchter
Opel-Fahrzeuge.
Team 3: Supply and Demand Management
Das
Verstehen des Angebots- und Nachfrage-Prozesses ist von essenzieller
Bedeutung, um das Niveau an unverkauften Fahrzeugbeständen möglichst
niedrig zu halten. Die Basis ist eine zuverlässigere Gestaltung des
Forecasting Prozesses, der wiederum eine präzisere Produktionsplanung
und damit eine optimierte Kapazitätsauslastung ermöglicht. Hierbei gilt
es, die aktuellen und bevorstehenden Industrie-Trends und -Zyklen
genauer zu betrachten und die daraus möglicherweise resultierenden
Schwankungen auszugleichen. Entscheidend ist dabei, wann welche
Fahrzeugtypen in den Markt gebracht werden, Leasing- oder
Finanzierungsmodelle angeboten werden sowie die daraus resultierenden
Effekte, die sich mit entsprechender zeitlicher Verzögerung auf den
Neu- oder Gebrauchtwagenmarkt auswirken. Der konsequente Einsatz eines
weiten Spektrums an Steuerungsmechanismen und Werkzeugen wird die
Bemühung, unverkaufte Neufahrzeugbestände so gering wie möglich zu
halten und eine möglichst gleichmäßige Kapazitätsauslastung zu
erreichen, unterstützen.
Team 4: Manufacturing Footprint
Die
Analyse der aktuellen Fertigungskapazitäten und deren Auslastung
berücksichtigt sowohl das gegenwärtige als auch das zukünftige
Produkt-Portfolio. Bei der Betrachtung der Produktionsstandorte für
einzelne Modelle und Komponenten wird unter anderem das Potenzial für
die Zusammenlegung von Kapazitäten untersucht sowie der mögliche Abbau
von Überkapazitäten durch intelligente Lösungsmodelle. Bei der Analyse
der Kapazitätssituation werden auch innovative Ansätze verfolgt, wie
beispielsweise die Nutzung durch externe Auftraggeber.
Team 5: Revised Product Portfolio for Profitable Growth
Aufgabe
dieses Teams ist die Identifizierung neuer Produkte und Varianten, die
für zukünftiges Wachstum erforderlich sind. Basis ist die Analyse des
vorhandenen Produkt-Portfolios insbesondere unter den Aspekten
Markt-Trends, Kundenwünsche sowie Angebotspalette der Wettbewerber.
Dabei fließen die Anforderungen der Märkte in den verschiedenen Ländern
ebenso in die Analyse ein, wie die Profitabilität unterschiedlicher
Modelle und daraus abgeleiteter Varianten. Am Ende dieser Analyse wird
feststehen, welche bereits vorhandenen Produkte mit Hilfe technischer
Maßnahmen kurzfristig attraktiver gemacht werden können und vor allem,
welche neuen Produkte das Unternehmen zu einer sinnvollen
Erweiterung/Erneuerung seiner Modellpalette benötigt. Alle Produkte
sollen künftig noch stärker die vier Produkteigenschaften im Rahmen der
Opel-Markenarchitektur - Vielseitigkeit und flexible Raumkonzepte,
Fahrdynamik, Infotainment und unverwechselbares, dynamisches Styling -
verkörpern.
Team 6: Parts and Accessories/Business Development
Ziel
dieses Projektteams ist die Identifizierung von Wachstumspotenzialen
für die Händler im Bereich Teile und Zubehör. Ein verbesserter Service
mit für den Kunden attraktiveren Paketen steht dabei im Mittelpunkt der
Überlegungen. Ziel ist auch das teilweise in den letzten Jahren
verloren gegangene Teile- und Zubehörgeschäft zurückzuholen.
Effizientere, kostengünstigere Strukturen, Systeme und Prozesse helfen
auch hier, zur Profitabilität zurückzukehren.
Team 7: OTD (Order to Delivery)
Order
to Delivery ist ein wichtiges Zukunftskonzept, das die Profitabilität
des Vertriebs spürbar anheben wird. Gleichzeitig wird die Erhöhung der
Kundenzufriedenheit verfolgt, da diese Initiative präzise beim
Kundenwunsch ansetzt. Ziel ist, den Anteil der vom Kunden
spezifizierten Fahrzeuge an der Gesamtproduktion zu erhöhen. Das heißt,
der Kunde soll innerhalb kürzestmöglicher Zeit sein Wunschauto von Opel
bekommen.
Dieses Konzept verringert die Fahrzeugbestände,
reduziert das Umlaufvermögen und erhöht die Kundenzufriedenheit, da der
Kundenwunsch in kürzester Zeit vollständig erfüllt wird. Darüber hinaus
entfällt die Notwendigkeit, vorproduzierte Fahrzeuge mit teilweise
erheblichen Preisnachlässen abzusetzen.
Diese Überlegungen sind
nicht grundsätzlich neu, aber im Rahmen von Projekt Olympia untersucht
das Team neue Ansatzpunkte zur Verbesserung, sowie zur beschleunigten
Einführung.
Team 8: Engineering Effectiveness and Footprint
Auch
im Entwicklungsbereich besteht Potenzial für weitere
Effizienzsteigerunqen. Das Ziel ist, mehr Produkte und Projekte
innerhalb der vorhandenen oder evtl. aufzustockenden Kapazitäten zu
entwickeln bzw. zu realisieren. Wichtige Ansätze bieten ein
effizienterer Erfahrungsaustausch sowie eine effektive Strategie zur
Übertragung von "Best Practices" auf neue Projekte aber auch andere
Entwicklungsbereiche. Dabei werden "Best Practices" nicht nur im
eigenen Unternehmen identifiziert. Auch bei diesem Projekt spielt die
frühzeitige Einbeziehung von geeigneten Entwicklungslieferanten, die
das Internationale Technische Entwicklungszentrum in bestimmten
Bereichen entlasten können, eine wichtige Rolle. Potenzial für mehr
Effizienz bietet darüber hinaus auch die verstärkt räumliche
Zusammenfassung von Entwicklungsteams, die sich aus Mitgliedern
unterschiedlichster Bereiche und Funktionen zusammensetzen.
Team 9: SG&A Cost Reduction
Effizientere,
kostengünstigere Strukturen, Systeme und Prozesse helfen, zur
Profitabilität zurückzukehren. Komplexe Organisationsstrukturen und
Entscheidungsprozesse sowie Überlappungen zwischen verschiedenen
Bereichen und rechtlichen Einheiten werden durch dieses Team einer
kritischen Prüfung unterzogen. Gleichzeitig werden weitere Synergien
mit Allianzpartnern überprüft.
Team 10: Dealer Network Restructuring
Die
Restrukturierung des Händlernetzwerks hat zum Ziel das Vertriebsnetz
und dessen Profitabilität für Händler und Eigentümer zu verbessern.
Händlerbetriebe in der Zukunft müssen sich durch einen exzellenten
Kundenservice und hohe Kundenbindung auszeichnen, und wirtschaftlich in
der Lage sein, weiterhin in ihre Betriebe und Personal investieren zu
können. Dies wirkt sich positiv auf Engagement und Motivation der
Partner aus und kommt dem gesamten Image der Marke zugute. Ein
wichtiges Kriterium dafür ist, dass das Netz die Strukturen und Systeme
bietet, um über den Neuwagenverkauf hinaus attraktive Geschäftsfelder
wie Service, Teile & Zubehör, Gebrauchtfahrzeuge, Finanzierungen
und Versicherungen profitabel zu nutzen bzw. zu erschließen. Dabei wird
in unterschiedlichen Szenarien den Auswirkungen einer möglichen
Veränderung der Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) Rechnung getragen.
Für die Kunden wird auf jeden Fall ein flächendeckendes, attraktives
Händlernetz zur Verfügung stehen.
Team 11: Vehicle Life Cycle Value Management
Der
Fokus richtet sich bei dieser Initiative auf die Stabilisierung der
Gebrauchtwagenpreise und -restwerte. Dabei hilft beispielsweise eine
verbesserte Analyse und Steuerung des Gesamtfahrzeugbestands. Neben den
Neuzulassungen sind die jährlich veräußerten Opel-Gebrauchtfahrzeuge
und deren Alter zu berücksichtigen. Über intelligente
Steuerungsmechanismen kann beeinflusst werden, zu welchem Zeitpunkt und
mit weichem Alter Fahrzeuge in den Markt eintreten. Übergeordnetes Ziel
ist es, das Altersprofil, das Kunden bei Gebrauchtfahrzeugen bevorzugt
nachfragen, auch bei den Händlerbetrieben verstärkt anzubieten um den
Händlern neue Geschäftsmöglichkeiten zu eröffnen.
Team 12: Downstream Revenue Opportunities
Einhergehend
mit der zunehmenden Individualisierung in der Gesellschaft erleben wir
eine Differenzierung der Anforderungen an das Produkt Automobil, die
Kaufabwicklung sowie den Besitz. Hier eröffnen die unterschiedlichsten
maßgeschneiderten kunden- und segmentspezifischen Angebote sowie
Produkt- und Servicepakete, bei denen unter anderem das Internet eine
wichtige Rolle spielt, ein beträchtliches zusätzliches
Geschäftspotenzial. Dazu zählen auch innovative Dienstleistungen aus
den Bereichen Infotainment und Telematik. Die Erlöse pro verkauftem
Fahrzeug lassen sich so erhöhen, durch zusätzliche Serviceleistungen
lässt sich darüber hinaus zukünftiges Wachstum generieren. Die auf die
individuellen Kundenwünsche zugeschnittenen Serviceleistungen tragen
ganz entscheidend zu einer höheren Kundenzufriedenheit und damit zu
einem positiveren Image der Marke bei.
Team 13: Translation of Brand Strategy into Activities
Zielsetzung
dieses Teams ist es die vier Produktstärken im Rahmen der
Opel-Markenarchitektur - Vielseitigkeit und flexible Raumkonzepte,
Fahrdynamik, Infotainment und unverwechselbares, dynamisches Styling
noch verstärkt in unsere Produkte aber auch auf die Bereiche Service
und Dienstleistungen zu übertragen.
Team 14: Advertising/Image, Spending and Effectiveness, Integrated Marketing
Ziel
ist die Erhöhung der Marketingeffizienz im Hinblick auf die
Revitalisierung und Dynamisierung der Marke Opel. Zu definieren ist der
richtige Marketing-Mix. Das heißt, Marketing-Aufwendungen für Marke,
Produkte und Dienstleistungen sind mit möglichen Verkaufs-Incentives so
auszubalancieren, dass das Marken-Image hiervon profitiert. Ein starkes
Marken-Image ist letztendlich Voraussetzung für eine angemessene
Preisstabilität.
Team 15: Create, Live and Leverage Customer Experience
Die
Verbesserung des Verkaufsprozesses im Handel führt vor allem zu einer
besseren Profitabilität des Vertriebsnetzes. Hier sucht das Unternehmen
nach weiteren Unterstützungsmöglichkeiten für seine Partner, in dem es
ihnen Systeme, Prozesse und Dienstleistungen anbietet, die den
Verkaufsprozess effizienter gestalten und die Kundenbindung erhöhen.
Mit Blick auf "Order to Delivery" wird z. B. Verkaufspersonal benötigt,
das unter den neuen Bedingungen den Kunden genau das Auto verkauft, das
sie haben wollen, statt vorspezifizierte Fahrzeuge mit hohen
Preisnachlässen anzubieten.
Team 16: Gaining Quality Leadership
Trotz
der bereits erreichten großen Fortschritte in diesem Bereich, bleibt
Qualität eines der Hauptthemen, um die Wiederbelebung der Marke spürbar
voranzubringen. Sie ist der Schlüssel zur Erhöhung der
Kundenzufriedenheit und zur weiteren Senkung der internen Kosten. Auch
hier ist die Einbindung von Lieferanten von essenzieller Bedeutung.
Insgesamt stehen bei den Maßnahmen technische Qualität sowie die
Qualitätsanmutung gleichrangig nebeneinander.
Team 17: Powertrain Competitiveness
Ein
eigenes Projektteam untersucht die Ansatzpunkte, die eine Einbindung
des Powertrain Joint Ventures in die Maßnahmen und Initiativen des
Olympia-Programms erlauben. Dabei spielen vor allem System- und
Prozessvereinfachungen sowie Potenziale zur Effizienzsteigerung im
Engineering eine wichtige Rolle. Ein weiteres wichtiges Thema ist, wie
für alle Lieferanten, auch bei unserem Powertrain Joint Venture die
möglichst frühzeitige Beteiligung an den Entwicklungsaktivitäten des
Unternehmens.
Team 18: Automotive Cooperations/Alliances
Dieses
Team untersucht die bessere Ausnutzung der vorhandenen
Synergiepotentiale der globalen und regionalen Allianzen. Dabei werden
alle Aktivitäten und Geschäftsfelder von Opel/GME betrachtet (z. B.:
program development, purchasing)
Wenn
man das liest, muss man sich doch die Frage stellen: Was hat Opel
eigentlich vorher gemacht? - Und: Was ist eigentlich aus "Olympia"
geworden? - Carl-Peter Forster mache ich den Vorwurf, dass er
wesentlich an seinem persönlichen Fortkommen interessiert war. So
wusste er schon im Herbst des Jahres 2000, dass er in 2001 bei Opel
andocken würde. Er kannte z.B. zu diesem Zeitpunkt sogar schon sein
persönliches Ziel: sich nämlich nicht mit der Chef-Rolle in Rüsselsheim
zu begnügen, sondern die Chef-Position bei GM Europe anzustreben. (Er
hat es "damals" in München jedem - auch wenn der es nicht hören wollte
- erzählt.)
Aber
er hat relativ wenig getan, um sich auf seine Aufgabe vorzubereiten. So
hat er im Vorfeld nicht etwa mit wichtigen Opel-Mitarbeitern Kontakt
aufgenommen, um sich schon vor seinem offiziellen ersten Arbeitstag ein
Bild von der aktuellen Situation zu verschaffen, sondern ist im April
2001 angetreten, um dann kurz darauf sein "Olympia-Programm" zu
präsentieren. Ich möchte hier nicht noch einmal seine personellen
Fehlentscheidungen erwähnen. Entscheidend war, dass er sich nicht
gegenüber der GM-Führung durchgesetzt hat. Auch der jetzt sich gerne
als "Vorkämpfer" darstellende Betriebsratsvorsitzende Klaus Franz, hat
in der Vergangenheit alle Entscheidungen aus der Firmenzentrale als
Aufsichtsratsmitglied mit abgenickt. Auch die Entscheidung, die aus
einer stolzen deutschen Aktiengesellschaft eine Gesellschaft mit
beschränkter Haftung machte. - Man sollte sich - aber auch ihn - daran
erinnern. Aber auch daran, das Opel im Jahre 1928, also vor 81 Jahren,
mit 44 Prozent aller produzierten Kraftfahrzeuge im "Deutschen Reich"
.die Nr. 1 unter den Herstellern war
Natürlich
wurde "Olympia" spürbar. Im ersten Quartal 2004 war z.B. der Verlust
bei GM Europe von 65 Millionen auf 116 Millionen im Vergleich zum
gleichen Zeitraum des Vorjahres angestiegen. Aber man hatte auch die
Produktionszahlen um 350.000 Einheiten (= 15 Prozent) gesenkt und 2.500
Stellen abgebaut. - Ein Erfolg?
Und
Carl-Peter Forster saß in seinem Büro - zunächst nur in Rüsselsheim,
dann früher als gedacht auch in Zürich - und versuchte über Lösungen
nachzudenken. Er hätte handeln sollen. Aber nun war er schon früher
das, was er einmal als "Endziel" angedacht hatte: Er war Chef von GM
Europe.
Dieser Mann und auch der
derzeitige Chef von General Motors insgesamt, Fredrik Henderson, werden
in Zukunft weiter - mit die Geschicke von Opel und seinem europäischen Umfeld -
bestimmen. Dass "Henderson" auch als eine amerikanische Soa Opera
(Fernsehen) bekannt wurde, ist natürlich nur ein Zufall. Denn nun
ist eine "Endlösung" für Opel angedacht. Es ist zwar nur ein
Gedankenspiel. Denn es gibt bisher keine Verträge, die in irgendeiner
Weise bindend wären. - Egal für wen.
Nur
die Bundesregierung hat bereits mal - nur so zum Spaß - 300 Millionen
gezahlt. Damit es - irgendwie - weiter geht. Dabei existiert bis zu
diesem Zeitpunkt (4. Juni 2009) nur ein "Memorandum of Understanding",
also eine unverbindliche Absichtserklärung. - Aber die Bundesregierung
zahlt schon mal. Irgendwer muss das alles schließlich ernst nehmen. Und
bei Magna lacht man sich ins Fäustchen.
Übersehen
wurde bisher auch in der Öffentlichkeit, dass Magna einen Intimkenner
der internen Verhältnisse bei Opel zu seinen Vertrauten zählen kann:
Jürgen Stockmar. Nicht nur ein hervorragender Ingenieur, sondern auch
als ehemaliger Entwicklungschef von Opel ein Mann, der alle
Seilschaften bei Opel kennt und richtig einschätzen kann. Zwar ist er
bei Magna inzwischen - ob seines Alters - offiziell ausgeschieden,
arbeitet als Professor an der Fort- und Ausbildung von Studenten, aber Magna
kann sich auf seinen ehemaligen Mitarbeiter - so wie ich ihn kenne und
schätze - sicherlich auch in dieser Phase einer "Übernahme" verlassen.
Die
Absichtserklärung - völlig unverbindlich - sieht vor, dass eine
Treuhandgesellschaft zunächst die Leitung der neuen Firmengruppe Opel
(einschl. der europäischen Fertigungsstätten) übernimmt. Die wird von
zwei Geschäftsführern geleitet. Einer kommt vom "Bund", der andere von
General Motors. Die zukünftigen Beschlüsse sollen von einem "Beirat"
getroffen werden, der aus fünf Mitgliedern besteht, von denen zwei von
der "öffentliche Hand", zwei von General Motors gestellt werden; und
einer soll - völlig "neutral" - als Vorsitzender, in diesem Falle der
Präsident der US-Handelskammer in Frankfurt sein. - Diese
Treuhandgesellschaft soll so um sechs Monate "regieren", aber
eigentlich möglichst früher seine Arbeit einstellen (können).
Eigentlich
war Magna, der eigentliche "Käufer" (?) für eine "Brückenfinanzierung"
(von Brücke zu Brücke) in Höhe von 300 Millionen Euro vorgesehen. Aber
unsere liebe Bundesregierung ist da schon vorgeprescht und hat die
Lücke geschlossen. - Toll! - Es existiert noch kein Vertrag, nur
eine "Absichtserklärung". Und so wird es weiter gehen. Im Hinblick auf
die vor uns liegenden Wahlen sind auch die Bundesländer großzügig.
So
wird Hessen 447 Millionen, Nordrhein-Westfalen 150 Millionen,
Rheinland-Pfalz 102 Millionen und Thüringen 51 Millionen Euro
beisteuern. Wenn dann der Bund noch mit 750 Millionen auffüllt,
dan sind die insgesamt 1,5 Milliarden Euro beisammen, die Opel
ein Überleben sichern sollen. Wobei insgesamt - für die nächsten
fünf Jahre - Bürgschaften (!) von bis zu 4,5 Milliarden Euro eingeplant
sind.
Übrigens hat General Motors
(USA) nicht etwa die Patent- und Lizenzrechte, die man Opel in der Vergangenheit entzogen
hatte, nun an Opel zurück gegeben, sondern General Motors wird auch in
Zukunft von der neuen Firma Opel (wie immer die auch heißen wird) echte
Euro für die Patentnutzungs- und Lizenzrechte kassieren, die weiter in
den USA bleiben. - Und niemand stört das.
Außerdem
wird die neue Firma Opel, The Dream-Opel Company (was ist das
anderes?), keinen Zugang zu den Märkten in den USA und zeitweise (!)
Kanada haben. In China nur mit Einschränkungen. So steht es in den
Verträgen, die keine sind. Es sind nur Absichtserklärungen. Aber die
Bundesregierung zahlt schon mal. Und Freiherr zu Guttenberg wird als
Störenfried dargestellt. Dabei scheint das der einzige mitdenkende Mann
in einer Riege von Träumern zu sein.
Ich sollte noch einmal auf die Kapitalanteile verweisen, wie sie in der "Absichtserklärung" aufgeschlüsselt sind:
20 Prozent Magna (als potentieller neuer Opel-"Investor" -??-)
35
Prozent Sberbank (eine russische Bank mit Putin-Einfluss), über die
auch GAZ, ein russischer Autoherstelle, als "industrieller Partner"
Einfluss gewinnt
35 Prozent General Motors, USA
10 Prozent Mitarbeiter (und evtl. Opel-Händler)
Die
Opel-Mitarbeiter werden sicherlich ihren Anteil über einen Lohnverzicht
darstellen. - Wie sonst? - Und bei General Motors wird man über die
Entwicklung nicht weinen. Besser hätte man die Politiker nicht über den
Tisch ziehen können. - Die sitzen jetzt in der Falle. Und werden
dann von Zeit zu Zeit ein wenig nachschießen müssen. Weil das
Endziel jeweils ganz nah ist.
So war
das ja schon "damals", beim Restrukturierungsprogramm "Olympia".
Solche "Papiere" machen Eindruck. Und dann hilft auch eine Meldung wie: "Opel baut Marktanteile aus". -
Wie dumm muss man eigentlich sein, um in der Politik
(scheinbar) erfolgreich zu sein? (Durch Wahrergebnisse nachweisbar.)
Wenn
man das so sieht, wird es Freiherr zu Guttenberg nicht mehr lange in
Berlin aushalten. - Der ist zu intelligent für die Welt der Dummen
und Einfältigen. Und zu gebildet. - Aber er wird wohl noch etwas durchhalten müssen. Aus politischen Gründen.
Übrigens:
lt. "Politik" steckt Opel erst seit der aktuellen Finanz- und
Wirtschaftskrise in Problemen. "Arcandor" (ehemals Karstadt/Quelle)
nicht. Aber Porsche wohl? - Wer erst nach dem 1. Juli 2008 um Hilfe
schreit, der ist "förderungswürdig". - Vorher hatte Wiedeking ja jede
staatliche Hilfe abgelehnt. Also ist er förderungswürdig. - Wie Opel. -
??? -
(Mit "Fielmann" wäre das nicht passiert!)
MK/Wilhelm
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